波音在兼并麦道以后,踌躇满志、雄心勃勃。1997年,波音公司新任CEO菲尔·康迪特提出了波音未来20年的发展战略“2016年愿景”。康迪特曾经因波音公司与我们商谈在中国建立航空复合材料制造合资企业,也到中国跟我们一起开过会;他本身是工程师出身,曾经负责过747、777等飞机的制造。在“2016年愿景”中,他把波音公司形象地描述为一家做连接和防护(connect and protect)的企业,换言之,飞机运输和防务是波音的两大主要业务;他还把波音的核心能力提炼成三个方面:大系统集成,供应链的培育和管理,市场和客户的知识与理解。整个业界当时认为,这三点确实总结的好,高度概括了像波音这样的大公司非常核心的能力,得到了广泛的认可,包括竞争对手空客都非常认可。但过度聚焦这三个核心能力就隐含着一层意思:制造不是核心能力,波音可以不做了,而是专注系统集成。因此,之后波音不仅把更多制造工作转包给世界各地,而且开始把自身已有的一些关键制造单元往外出售了。比如,在2005年出售了其核心制造单元威奇塔工厂,这一工厂发展为后来的势必锐公司,是世界上最大的航空结构制造商。同时,波音在西雅图地区的一些制造单元也要拿出来往外卖,这对我们整个行业来说简直是不可思议的,好比中航工业要把各主机厂的零件制造车间卖掉,仅仅保留总装生产单元一样,这是无法想象的,但波音就这么做了。